两个对比鲜明的数字化转型案例研究得出了与采用和实施新技术相关的风险治理的最佳和最差情况
一方面，零售、硬件和酒类集团Metcash一直在努力进行为期三年的技术升级，预计将耗资8000万美元，并于去年12月完成。
目前的成本为2.8亿美元。微软Dynamic 365项目的目的是为Metcash的三个主要业务创建一个操作系统，但为了降低风险，该项目已经缩减并放慢了速度。
资金将持续到2025年，但该公司没有表示该项目何时完成。事后看来，Metcash为该项目签约的咨询公司毕马威(KPMG)的影响力太大。他们领导新系统的设计和构建，管理项目管理办公室，并向董事会提交报告。
另一方面，在线求职市场Seek刚刚完成了一项为期三年、耗资1.8亿美元的三大关键系统的整合工作;项目按时完成，比预算少了约500万美元。
Seek的项目借鉴了Seek首席执行官伊恩?纳雷夫在联邦银行(Commonwealth Bank)任职期间学到的严格的技术升级技巧。拉尔夫?诺里斯是四大银行历史上最精通技术的首席执行官。
在SAP平台上对CBA的核心系统进行了根本性的重建，为CBA奠定了十多年的技术领先地位。这是一个因素，有助于解释为什么CBA的预期收益较同行溢价60%。
从成功和不成功的数字化转型中吸取的教训，其相关性远远超出了股市投资者的狭隘利益。
这应该引起更广泛经济领域的兴趣，因为处理不当的It项目——不计其数——严重拖累了生产率。
例如，笔者最近听说了一所砂岩大学的课程管理软件程序，它非常复杂、笨拙、设计糟糕，以至于用户每年不得不花费数百小时的无偿时间来让它工作。当系统执行不力或最终被掩埋时，这种生产力损失从未包括在成本超支和无形资产冲销中。
许多管理不善的转型项目对全国都有影响，比如耗资2.5亿美元的ASX CHESS项目。如果澳大利亚证券交易所的工作做得好，澳大利亚的股票资本市场会更有效率。CHESS项目最初的范围估计为该国的养老金体系带来了数十亿美元的效率效益。它的失败阻碍了金融市场十年的创新。
像Metcash这样管理不善的IT系统升级的另一个不太为人所知的后果是机会成本。Metcash在从收购Total Tools等公司中获取巨大价值方面有着良好的记录。因此，想象一下，如果2.8亿美元用于更换四年后仍在使用的老旧系统的一大部分被用于战略收购。
本月，Metcash以5.775亿美元收购了Superior Foods和硬件企业Bianco和Alpine，重新加入了收购行列。但它并不打算将Superior Foods的后台办公室与现有的食品业务系统整合，这让高盛(Goldman Sachs)分析师Lisa Deng质疑，它将如何实现1400万美元的协同效应。
丹麦学者Bent Flyvbjerg和记者Dan Gardner在他们的著作《How Big Things Get Done》中指出，要做好项目管理，无论是数字化转型还是大型基础设施项目，都需要两个阶段。
第一阶段是规划，第二阶段是交付。他们说，规划是将愿景推进到充分研究、分析、测试和详细的程度，这样你就可以确信有一个可靠的前进路线图。
根据Flyvbjerg和garder的说法，交付是指花费了大量资金，项目因此变得脆弱。“慢慢思考，快速行动:这是成功的秘诀，”作者说。
Seek采用了这种方法，在公司的平台统一中，高管有三个不同的层次。纳雷夫确保八人行政领导团队和他们的25名直接下属“拥有”这个项目。
梅卡什的情况并非如此。首席执行官道格?琼斯(Doug Jones)表示，他对公司地平线项目(Project Horizon)技术升级的评估“正在对我们进行，同时进行”。
据信，参与项目指导委员会的Metcash高管觉得没有权力质疑事情，关键的决定是预先决定的。
去年，Metcash解雇了顾问，并将技术升级的管理工作交给了公司内部。
事后看来，很明显，它对单一操作系统的设想不仅过于雄心勃勃，而且没有详细了解Metcash遗留系统所处理的业务流程的复杂性。
该公司从惨痛的教训中认识到，实施大型转型计划的组织需要商业领袖与外部顾问密切合作。
顾问可以而且确实在数字化和业务转型中发挥关键作用，因为他们在其他公司工作的经验，以及他们带来的人力资源，使项目能够快速扩展。
但是，那些在咨询师的帮助下进行大规模变革的人往往忘记了一个不可避免的事实——你可以让其他人负责，但你不能让他们负责。
运行良好的IT项目必须有董事会强有力的治理，包括在技术转换方面有经验的非执行董事的参与。
像CSL和Cochlear这样表现优异的领先公司都有技术委员会，他们有时间考虑技术采用的长期影响。
但从悉尼大学(University of Sydney)创业学副教授马西莫?加布奥(Massimo Garbuio) 2022年对澳大利亚公司董事协会(Australian Institute of company directors) 850名成员进行的一项调查来看，在澳交所上市的公司董事似乎并不喜欢设立专门的创新或技术委员会。
在调查样本中，只有5%的人回答了这样一个问题:成立一个正式的或特设的董事会委员会，是否会加强对创新、技术和颠覆的监督?
参与调查的董事表示，加强对技术监督的最重要举措是对董事会进行有关新兴趋势及其对商业模式的潜在影响的教育(22%)，以及提高董事在技术和数据方面的所有技能(18%)。
对本周出席《澳大利亚金融评论》(the Australian Financial Review)第九届年度商业峰会的14家上市公司技术治理方法的分析，支持了这种对专业技术委员会好处的根深蒂固的怀疑。
在出席峰会的以下公司中，Orica是唯一一家拥有技术委员会的公司:必和必拓、贝莱德、黑石、Canva、CBA、Coles、FMG、高盛、谷歌、摩根大通、麦格理、Nine、Orica、Wisetech Global和Woodside。
Orica在其3.5亿美元的SAP企业资源规划系统中引入了该委员会，该系统于2020年7月完成。这个系统有一些初期问题，Orica不得不将2020年全年业绩推迟两周，新系统在2020年扼杀了公司的客户账单。
在经历了Horizon项目的艰难经历后，Metcash成立了一个由三名非执行董事组成的技术咨询工作组，其中包括董事长彼得?比尔特斯(Peter Birtles)。
悉尼大学商学院(Sydney University Business School)的加尔布约(Garbuio)表示，表现最好的公司已经认识到，董事会需要同时处理技术和人才问题。
关于这个话题的最后一句话是留给Flyvbjerg的，他与人合著了一篇论文，该论文显示，18%的IT项目实际成本超支超过50%。更令人不安的是，这些项目的平均成本超支率为447%。
Flyvbjerg和他的同事在《IT项目成本超支的经验现实:发现幂律分布》一文中发现，IT项目成本超支遵循幂律分布，其中有许多项目相对较小的超支，而有一个胖尾，其中包括少数项目的极端超支。
这项于2022年发表的研究表明，由于IT系统中相互连接的组件的相互作用，一小部分IT项目经历了极端的成本超支。
这组作者说:“特别是，当一个项目自身组织到一个临界状态时，单个技术组件的超支可能引发涉及许多其他相互关联组件的级联反应。”
换句话说，考虑技术升级的董事会和管理层需要认真考虑IT系统的相互依赖性，因为单个组件的故障可能会对其他相互连接的组件产生影响。
